Créatrice de son cabinet d'avocats dans la région nantaise, Emmeline Bocherel a déjà pris la plume sur notre blog pour aborder des sujets variés concernant les cabinets d'avocats et leur fonctionnement. Aujourd'hui, nous lui donnons à nouveau la parole pour aborder l'épineux problème du recrutement : quel poste, quel profil et à quel moment de la vie de son cabinet ?
Vous avez l’impression qu’il est temps de grandir mais ne savez pas qui recruter, ni si c’est vraiment le bon moment ?
Lorsque le cabinet grandit, ou, plus communément, quand on n’arrive plus à répondre au téléphone, à finaliser tous nos dossiers en temps et en heure, et que l’on croûle sous le poids des tâches administratives et juridiques, vient rapidement la question du recrutement.
Recruter, oui, mais qui ? Comment ? Et comment s’assurer que la personne restera ?
Ce sont par toutes ces questions que je suis passée et mes quelques expériences parfois bien heureuses, parfois malheureuses, m’ont amené à revoir complètement ma manière de recruter et, mieux encore, d’embaucher.
Réponse d’avocat : ça dépend !
Toutefois, rares sont les fois où vous n’entendrez pas un confrère se plaindre du nombre du coup de téléphone qu’il reçoit par jour et auquel il n’arrive plus à répondre, du poids des tâches administratives à gérer, du manque de temps, des délais qui s’accumulent, etc. D’ailleurs le signe flagrant, c’est lorsqu’un confrère ou une consœur vous dit « je croule tellement sous les tâches administratives que je n’arrive même plus à faire du droit ».
Alors évidemment il n’est pas rare que le premier profil qui soit recruté par un cabinet d’avocats (ou qui hante les nuits de tout avocat surchargé qui se respecte) soit… le personnel administratif.
Parce que oui, c’est humain de vouloir retirer le clou qui fait mal et de vouloir confier à un·e assistant·e la mission de gérer toutes ces tâches chronophages qui alourdissent notre charge mentale et polluent notre emploi du temps.
Mais est-ce vraiment l’idée du siècle ? Eh bien pas nécessairement !
Aujourd’hui, si je devais parler à la Emmeline d’il y a 3 ans, je lui dirais de ne pas se précipiter sur un profil d’assistanat.
Recruter un·e assistant·e a été mon premier choix. J’avais essayé de travailler avec des secrétariats juridiques à distance (téléphonie, freelance, etc) mais ça ne me convenait pas. Non pas que ça ne convienne pas à tous les cabinets. Je pense au contraire qu’un cabinet plus traditionnel, qui reçoit beaucoup ses clients au cabinet et qui a besoin de les avoir très régulièrement au téléphone (et donc de mettre en place un filtre), ne devrait pas en faire l'économie (secrétariat téléphonique en interne ou externalisé). J’ai toujours été admirative des confrères qui arrivaient à répondre toutes les 20 minutes au téléphone tout en rédigeant des conclusions sur des points techniques particulièrement complexes.
Non. Je cherchais un profil plus orienté "office manager" qu’assistante juridique. Mon mouton à 5 pattes, comme je l’ai rapidement appelé dans mes offres d’emploi. J’avais véritablement besoin de quelqu’un qui pourrait me permettre de me décharger de toutes les tâches chronophages régulières, mais je voulais que cette personne puisse intervenir sur d’autres sujets moins classiques dans la palette des compétences usuelles des assistants et assistantes juridiques.
Je suis alors partie de l’idée qu’il fallait recruter large et ne pas hésiter à s’ouvrir à toutes sortes de profils. Je ne savais pas exactement ce que je voulais, mais je savais ce que je ne voulais pas. J’ai fait confiance. J’ai beaucoup formé. Il faut dire que j’ai reçu de très nombreux candidats de tous les âges, de toutes les provenances et avec des carrières très variées. Des hommes. Des femmes. Certains encore étudiants et donc en une sortie d’alternance. D’autres recrutées après être passées par de grosses structures. Certains geeks, d’autres détestant tout ce qui se rapproche de près ou de loin à la technologie (à mes dépends).
Ma difficulté a rapidement été de m’apercevoir qu’il y avait une fracture entre mes besoins réels et les profils que je pouvais recevoir.
Les profils d’assistantes juridiques s’attendaient à une centaine d’appels téléphoniques par semaine quand je devais en recevoir une dizaine au maximum. Ils s’attendaient à devoir gérer des dossiers papiers et à courir à la poste tous les jours alors que nous sommes passés au (quasi) zéro papier au cabinet. Ils s’attendaient à de la dictée alors que j’écris tout seule et automatise une grande partie de mes travaux et tâches rébarbatives.
Au final, en ouvrant large et avec pourtant ce que je pensais être la fiche de poste la plus transparente et précise possible, je recevais des profils qui ne répondaient pas à ce dont j’avais besoin. Je m’épuisais en creusant petit à petit la trésorerie de mon cabinet.
Le profil que je souhaitais et qui mêlait assistant·e de direction, office manager et formaliste n'existait pas. Il fallait simplement avoir la trésorerie suffisante pour l’amortir (et donc un volume suffisant). Car oui, un.e assistant·e juridique qui pouvait répondre à mes besoins existe mais coûte cher. Et son temps d’adaptation au cabinet également. Comptez 6 mois pour que votre profil soit efficace et s’adapte à votre manière de fonctionner, surtout si vous cherchez quelqu'un de très autonome. Car il faudra probablement déconstruire ce qu’il ou elle a appris lors de ses expériences précédentes. Il s’agit d’un véritable coût à amortir.
C’est alors que j’ai décidé de complètement remettre à plat ma manière de recruter.
Avec du recul, je constate que je suis allée trop vite sur mes recrutements de profils non-avocats.
A chaque fois, je cherchais un profil qui ne répondait pas aux standards.
Je cherchais chez mon assistant·e un profil plus « office manager » ou « McGiver » que je ne trouvais pas chez les assistant·e·s juridiques que je connaissais. Et je cherchais chez ma community manager un profil autonome qui aurait pu s’épanouir dans une matière aussi rude que la mienne, et qui avait des connaissances et appétences en matière de Legaldesign. J’étais prête à perdre un peu en rentabilité et à en creuser d’autant ma trésorerie le temps qu’elles apprennent. Je les ai toutes formées. Mais la fracture avec leurs expériences précédentes ou leurs envies futures étaient trop fortes, et nos routes se sont finalement séparées.
Une fois ce constat fait, j’ai repensé mon recrutement.
Je vais partager avec vous la liste de questions que je me pose aujourd’hui quand je pense recrutement.
La première chose que je peux vous conseiller c’est de ne plus partir du besoin, dans mon cas « me décharger de mes tâches administratives » en comptant le temps que j’y passais chaque mois ou année mais du prospectif : "de quoi vais-je avoir besoin dans les prochains mois, dans les prochaines années ? Quel est le profil que je recherche ? Est-il adapté aux profils que je reçois aujourd’hui ?"
N’est-il pas plus rentable d’externaliser cette tâche ou de recruter temporairement un freelance plutôt que recruter ? Ne serait-il pas possible d’automatiser certaines tâches ou de réfléchir au minimum à améliorer mes process pour gagner du temps et économiser un salaire ?
Ensuite, de commencer à réfléchir au retour sur investissement : ai-je la trésorerie suffisante aujourd’hui pour recruter ce profil ? Si oui, puis-je me permettre d'engager quelqu'un d'un peu trop expérimenté par rapport à mes besoins immédiats (et qui me coûte donc plus cher) ? Ou à l’inverse, ai-je la trésorerie suffisante pour être prête à former un profil débutant (et donc ne pas facturer pendant ce temps), profil qui risque de partir à la fin de son apprentissage au sein de ma structure ? Ce profil va-t-il me faire gagner du temps que je pourrais facturer 2 ou 3 fois plus cher que ce qu’il me coûte ou que je pourrais utiliser pour diminuer à l’inverse ? Puis-je marger sur son coût ? Et surtout, comment rentabiliser aujourd’hui le profil que je souhaite recruter ?
Cette liste m’a permis de consolider mon meilleur recrutement à succès.
J’avais identifié que mon besoin premier était de me décharger du temps.
Je n’aimais pas l’administratif, donc intuitivement, je voulais m’en décharger. Sauf que ce n’était clairement pas les tâches qu’il fallait que je délègue à un tiers. Et en réalité, en y regardant de plus près, je savais que ces tâches pouvaient être réduites à peau de chagrin si j’arrivais à me dégager le temps suffisant pour améliorer mes process et automatiser. J’avais surtout besoin de rentabiliser au maximum ce temps dont je voulais me décharger.
De manière contre-intuitive à l’époque, j’ai finalement fini par me décharger d’une partie de ce qui m’animait, la production (ou, pour nous avocat, la réalisation de divers travaux juridiques, de la recherche à la plaidoirie). Vous l’avez peut-être vu ou entendu dire : on ne peut bien déléguer que ce que l’on maîtrise parfaitement. Et ce que je maîtrisais le plus, finalement, c’était la production.
Un collaborateur a effectivement un coût (surtout lorsqu’ils sont salariés) mais il est bien plus rentable qu’une assistante, à coût relativement similaire, compte tenu des exigences de nos conventions collectives. Mon temps "déchargé" était facilement rentabilisé puisque le temps produit par ma collaboratrice était en grande partie facturable à ma clientèle.
Et puisque je n’aimais pas les tâches administratives que je me retrouvais à gérer seule, j’ai décidé que le temps gagné grâce à ma collaboratrice, je l’utiliserai autrement. J’ai pu automatiser un maximum de tâches pour être moins dépendante d’un profil assistanat, automatiser ma comptabilité et mes relances au maximum, réduire mes coûts d’entrée client, tout en les sécurisant, améliorer mes process (et notamment mes process de recrutement et d’onboarding), etc.
J’ai aussi décidé de déléguer au maximum les tâches à faible valeur ajoutée que je pouvais confier à des tiers plus compétents que moi, notamment la réalisation des bulletins de salaire et de mes DSN.
Cette expérience est la mienne et très attachée à la manière très particulière dont je dirige mon cabinet. Comme j’ai pu l’évoquer précédemment, pour certains les profils d’assistanat seront vite plus rentables que des profils de collaborateur, notamment lorsqu’on intervient en contentieux (gestion des appels, suivi des procédures RPVA et Télérecours, récupérations, scans et impressions des pièces clients, etc). D’autres auront besoin d’un collaborateur pour se concentrer sur le développement commercial de leur cabinet ou sur une activité accessoire. D'autres préféreront un·e assistant·e comptable pour gérer un grand volume de factures, de notes de frais ou de débours non automatisables. D'autres auront besoin d’un LegalOps pour gérer un service automatisé proposé par le cabinet, ou d’un community manager en freelance pour animer un réseau social constitué pour sa clientèle. Ou pourquoi pas pour proposer des missions ponctuelles au sein d’entreprises (DPAO, LegalOps, etc).
Je vous ai intégré à la fin de cet article une liste de questions que vous pouvez vous poser avant de réfléchir à votre recrutement et à son adéquation aux réels besoins et capacité de votre cabinet.
Déjà, j’aurai tendance à penser que recruter au moment où on est sous l’eau n’est clairement pas la bonne idée. Parce qu’il va falloir le gérer, ce recrutement. Faire une fiche de poste, publier une annonce, recevoir des candidatures puis des candidats et enfin intégrer la personne.
Même si vous confiez ce travail à un tiers (j’ai travaillé avec des recruteurs, avec un service dédié à Pôle Emploi, et même avec une agence de travail temporaire), vous n’allez pas totalement vous décharger du poids du recrutement. Car n’oubliez pas que la sélection finale, les réunions avec le candidat, resteront vôtre.
On a tendance également à négliger le temps qui sera nécessaire pour intégrer la personne, et la former, pour qu’elle puisse s’adapter à la manière dont vous fonctionnez. Et ce, même lorsqu’on recrute une personne avec expérience.
Alors j’ai tendance à dire qu’il vaut mieux anticiper, bien avant d’être complètement débordé. C’est assurément un pari sur l’avenir car vous pourriez ne pas avoir suffisamment d’entrées ou de trésorerie pour amortir ce coût. Mais je vous assure qu’il vaut mieux prendre le temps de recruter et de former quelqu’un plutôt que d’embaucher dans l’urgence.
Sans répéter ce qui a été dit auparavant, il ne faut pas oublier que la question du quand, est directement liée à la question du coût et surtout de la trésorerie nécessaire pour rentabiliser votre recrutement.
Est-ce que je peux aujourd’hui me le permettre ? N’est-ce pas un luxe ?
Si vous échangez avec un comptable, celui-ci vous dira que le poids salarial d’un cabinet d’avocats sur le total des charges avoisine les 40 à 50%. On a tendance également à nous expliquer que pour les plus petits cabinets, la répartition des charges devrait être la suivante : 1/3 charges courantes 1/3 charge salariale 1/3 rémunération des associés.
Il s’agit de grandes masses, mais elles peuvent être utiles pour savoir si votre recrutement (ou plutôt son poids dans vos charges finales) ne constitue pas un luxe. Et pour répondre à cette question, il va vous falloir apprendre à réfléchir à votre retour sur investissement.
La première chose que l’on se dit en matière de retour sur investissement, lorsqu’on veut recruter un profil d’assistanat, c’est que son recrutement nous permettra de nous décharger de nombreuses tâches, et donc de pouvoir produire plus et facturer plus.
Il y a du vrai là-dedans, mais aussi quelques éléments que l’on n'anticipe pas nécessairement.
Je vous propose de prendre un peu de hauteur sur cette question et réfléchir aux gains réels que vous allez faire. Cette réflexion peut être portée tant pour les profils d’assistanat que pour les autres profils que vous pourrez anticiper.
En réalité, nos cabinets ne facturent pas nécessairement les heures de ses assistant·e·s, ou en tout cas pas toutes et dans tous les cas, pas aux tarifs usuels du cabinet. Rare sont également les cabinets qui profitent du recrutement de leur assistante pour augmenter leurs propres tarifs (ce qui est bien dommage car complètement justifié).
Ensuite, il ne faut pas oublier qu’il n’y a pas que du temps économisé, car vous devrez d'abord intégrer un temps de formation et ensuite un temps nécessaire pour transmettre vos directives, relire, etc. On oublie parfois le fait qu’on met souvent plus de temps à faire faire qu’à faire. Et anticiper les événements et période d’absence.
Une fois que le temps économisé est revu à la baisse, il ne faut pas non plus oublier qu’un profil d’assistanat a un certain coût et qu’il faudra le rentabiliser. Je me suis aperçue avec l’expérience qu’un cabinet comme le mien doit être en capacité de facturer a minima 3 fois le coût de mon assistant·e grâce au temps économisé. Vous pouvez ensuite vous poser la question d’une réduction de son coût, surtout si vous n’êtes pas sûr de pouvoir l’occuper à temps plein. Pour cela, il existe différentes solutions mais la plus simple restera de le ou la recruter à temps partiel au départ.
La question du retour sur investissement est un peu moins tabou pour les collaborateurs. On a tous entendu dire qu’il est d’usage qu’un collaborateur rapporte entre 3 et 4 fois sa rémunération pour qu’il soit rentable. On sait qu’une très grande partie des heures de son collaborateur seront aisément facturées, car du temps "avocat". On recrute en général un collaborateur lorsque l’on a trop de dossiers pour les gérer seul·e. Je vois toutefois des personnes qui oublient de s’assurer que ce trop-plein n’est pas cyclique, ou qui oublient d’intégrer dans le nombre d’heures non facturables des collaborateurs, surtout pour un profil junior, le temps réel de production au regard du temps réellement facturable, le temps de supervision, et bien sûr les temps d’absence, de formation et d’apprentissage. Et surtout, la trésorerie nécessaire pour amortir son coût de recrutement et de mise sur les rails (oui, car il ne faut pas rêver, votre collaborateur ne sera pas rentable dès la première minute où il s’installera derrière son bureau).
Un autre exemple avec des fonctions support (communication, informaticien etc). Ici la question de l’externalisation pourra vite se poser. Les aides proposées au recrutement d’alternants ont amené de nombreux cabinets à recruter un profil en matière de communication. Néanmoins, si l’on n’a pas préparé au minimum sa stratégie digitale, son image de marque etc il vaut mieux réfléchir dans un premier temps à externaliser plutôt qu’à recruter un alternant. Vous perdrez beaucoup de temps à attendre un retour sur investissement que vous ne mesurerez probablement qu’à la fin d'une première, voir de la deuxième année d’alternance. Ne négligez pas le fait que la rentabilité des autres fonctions support peut être très forte (soit en gains réels grâce à un nombre de clients importants, ou en économie grâce à l’évitement de fuites en matière de cybersécurité). Mais elle est celle qui pourra être la plus longue à comptabiliser. Internaliser ce type de profil est donc possible mais ne sera pas, au départ en tout cas, à la portée de tous les cabinets d’avocats.
Le conseil que je pourrais donc vous donner, c’est de réfléchir au profil que vous souhaitez recruter, aux besoins à assouvir, au retour sur investissement et à ne surtout pas négliger le temps de formation.
Et pour vous assurer que tous vos efforts ne sont pas vains, je vous conseille également de soigner l’intégration (et la sortie) de l’ensemble des membres de votre personnel !
En guise de conclusion, j’aimerai partager avec vous la liste des questions que je me pose désormais avant de recruter :
Cette liste n’est pas à confondre avec une fiche de poste, même elle sera particulièrement utile pour vous aider à l’établir par la suite. C’est plutôt votre memo-list qui vous permettra de vous poser les bonnes questions avant de vous lancer dans le recrutement de votre futur talent !
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Vous souhaitez en savoir plus sur le recrutement ? Redécouvrez notre webinar du 29 mars : "Recrutement et avocats : Où sont les collaborateurs ? "
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