El director general de Septeo Hospitality España y Portugal apunta al dato, la eliminación de fricciones y la inversión en tecnología con propósito como claves para competir en un mercado que mantiene una fuerte demanda, pero en el que están cambiando las reglas de la relación con el viajero.
El sector hotelero español afronta el final de 2026 en un escenario que Manuel Ortiz, director general de Septeo Hospitality España y Portugal, define todavía en términos de crecimiento. La temporada se alarga, la desestacionalización avanza y el ADR continúa subiendo pese a las previsiones más prudentes con las que comenzó el año.
«España es un escenario donde hay mucha demanda y sigue habiendo mucha tensión de demanda», señaló durante una mesa redonda en la que compartió análisis con Mónica Prieto, COO de Destinia.
Pero el verdadero cambio no está únicamente en cuánto crece la demanda, sino en cómo está cambiando el viajero y todo lo que ocurre antes, durante y después de una reserva.
Para Ortiz, uno de los cambios más profundos se está produciendo en la manera de buscar un viaje. El usuario ya no introduce únicamente términos concretos en un buscador. Cada vez más, explica qué quiere hacer, con quién viaja, cuándo, qué necesita y qué tipo de experiencia espera encontrar.
«Pasamos del naming al contexto», resumió.
La irrupción de la inteligencia artificial y la propia evolución de Google están acelerando ese proceso. La búsqueda se vuelve conversacional y eso plantea un nuevo reto para los hoteles: disponer de información suficiente, organizada y accesible para poder formar parte de esas respuestas.
Ya no se trata únicamente de aparecer cuando alguien busca el nombre de un hotel o un destino. Se trata de ser relevante cuando un viajero pregunta dónde puede pasar un fin de semana con su familia, qué establecimiento responde a unas necesidades concretas o qué experiencia encaja mejor con el viaje que está imaginando.
Y ahí, para Ortiz, aparece una de las palabras que marcarán la transformación del negocio hotelero: el dato.
«Si somos capaces de dominar nuestro dato, somos capaces de pensar la demanda hacia nuestro valor», afirmó. Ese conocimiento permite actuar sobre la distribución y la venta directa, pero también trabajar la repetición, las ofertas y la relación con el cliente de una forma mucho más activa.
La segunda gran transformación que identifica Ortiz tiene que ver con algo mucho menos tecnológico en apariencia: la fricción.
«Estamos en un mundo de fricción y la sociedad está migrando hacia un mundo en el que no quiere fricción».
Fricción al pagar. Fricción cuando los sistemas no están conectados. Fricción en la recogida y gestión del dato. Y también fricción dentro del propio hotel cuando una persona dedica parte de su jornada a tareas manuales que podrían estar automatizadas.
Para Ortiz, ahí debe estar una parte importante de la inversión tecnológica. No en incorporar tecnología por sí misma, sino en utilizarla para eliminar trabajo de poco valor y liberar tiempo para aquello que sí necesita a las personas.
«La tecnología es un medio, no un fin».
La automatización adquiere así una dimensión directamente vinculada con la experiencia. Cuantas menos tareas repetitivas recaigan sobre los equipos, más capacidad tendrán para atender al huésped, resolver sus necesidades y aportar el componente humano que sigue siendo esencial en hospitality.
Ortiz evita señalar una única partida. Tecnología, producto, establecimiento, formación o personas pueden requerir inversión dependiendo de la realidad de cada negocio.
Su planteamiento parte de otra pregunta: ¿dónde está la fricción?
Si el huésped detecta problemas en el descanso, habrá que actuar sobre el producto. Si aparecen en los pagos, habrá que revisar ese proceso. Si el equipo pierde horas en tareas manuales, habrá que automatizarlas. Y si la atención necesita mejorar, la inversión tendrá que dirigirse hacia las personas.
Para tomar esas decisiones vuelve a aparecer el mismo requisito: medir.
Los datos permiten identificar dónde se está deteriorando la experiencia y decidir con criterio cómo distribuir la inversión. La ventaja competitiva no estaría, por tanto, en invertir más indiscriminadamente, sino en saber dónde hacerlo.
De cara a 2027, Ortiz mantiene una perspectiva positiva para el mercado español, aunque señala dos grandes variables que escapan al control del sector: la geopolítica y el clima.
El actual contexto internacional está desviando determinados flujos turísticos hacia España y otros destinos del sur y oeste de Europa. Es una situación favorable para la demanda española, pero vinculada en parte a circunstancias que Ortiz calificó expresamente como «desgraciadas» por su origen en conflictos internacionales.
El clima, por su parte, puede acelerar un fenómeno que el sector ya está observando: la desestacionalización. Las altas temperaturas de los meses centrales del verano favorecen el desplazamiento de parte de la demanda hacia otros periodos del año.
Ortiz prevé también que el ADR pueda continuar creciendo por encima del IPC, aunque después de varios ejercicios en los que los precios han experimentado incrementos muy importantes y los establecimientos han realizado fuertes inversiones en calidad.
Precisamente por eso introduce una última advertencia. El precio no puede separarse del valor que percibe el viajero y tampoco puede analizarse únicamente dentro del hotel. Restauración, ocio, transporte y el resto de los servicios que conforman la experiencia del destino forman parte de la misma ecuación.
El reto para el sector no será únicamente aprovechar una demanda que continúa fuerte. Será transformarse mientras esa demanda cambia.
Y Ortiz lo resume en una frase: «El cliente está cambiando, la tecnología está cambiando y, por tanto, el hotel tiene que cambiar».
